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来源：哈佛商业评论案例研究

导语

过往经验能够为未来结果提供非常有价值的洞见，但前提是识别其中的有效信息。那么，人们怎样才能通过事后反思来搜集准确、可实操的洞见呢?


(相关资料图)

不管你是在经营小型初创企业还是《财富》500强企业，从失败中吸取教训的能力和意愿对于未来成功至关重要。然而，过分关注于了解以往失败的原因反而会意外地强化错误，并营造一种学习经验的假象，而不是实现真正的改善。那么，人们怎样才能通过事后反思来搜集准确、可实操的洞见呢？

结合我们此前探索有关经验学习障碍的研究，我们发现了管理者在分析失败时经常掉入的三大陷阱。下面我们将探讨这些挑战，并提供相关策略，以帮助决策者规避这些陷阱，满怀信心向前迈进。

01

投资无益策略

Harvard Business Review-China

当事情出现问题时，人们会自然而然地专注于分析失败，试图理解并解决其根本原因。然而，如果人们仅在失败中寻找规律，那么发现的特征可能不仅在失败中十分常见，在成功中也是如此，继而导致人们选择实际上没有帮助的规避策略。

例如，假设你是一位立志改善团队业绩的销售经理。大多数销售人员总是能完成任务指标，但有25%的员工做不到。为了找出这部分团队成员苦苦挣扎的原因，你深入研究他们的工作流程，然后发现，这些雇员大都并没有使用联系人管理系统中内嵌的笔记工具。你会据此得出结论，没有使用这种工具是业绩问题的根源所在，因此你会投资于技术培训和流程监控等策略，来鼓励员工正确地使用系统。

听起来非常合理。然而，如果事实证明，在大多数成功完成其任务指标的雇员中，有75%也没有使用记笔记的工具，结果会怎样？如果没有同步分析成功与失败，人们可能不会意识到，这是二者的一个共有特征，如果现实就是如此，那么其他高成本的干预亦不大可能解决问题。

02

忽视有益策略

Harvard Business Review-China

仅专注于分析负面结果不仅会制造一种通过一系列数据了解失败根本原因的假象，同时还可能让人们错过实际上有助于改善未来业绩的策略。这里存在两种表现形式：在一些案例中，有些特征可能经常在成功中出现，却很少在失败中出现；在其他一些案例中，仅在某些失败中显现的特征可能与大多数成功无缘。在这两个场景中，如果管理者仅分析失败的共性，那么就难以发现决定失败与成功的重要因素，从而导致他们忽视实际上可能会提升成功概率的改进。

回到我们此前的案例，在对成功销售人员进行分析之后，人们可能会发现，这些员工都在一周前就开始为重要的销售电话做准备，而不合格的销售人员会选择临时抱佛脚。提前准备可能并非标准销售流程的一部分，因此，如果仅对业绩不佳者进行分析，那么这种准备习惯就不会被视为重要因素。然而，人们在对比成功与不成功案例之后会发现，对时间管理工具或规划会议的投资可能会带来重要影响。

同样，人们可能会看到，部分业绩较差的员工会积极参与月度评审会议，而有一些则不会，但几乎所有的高业绩员工都会参加。如果此类行为并非出于公司要求，那么这一现象可能也会被忽视，尤其考虑到“未能积极参与评估会”并非是大多数低业绩员工共有的一个特征。然而，通过对比分析高产销售人员加倍努力的方式，人们会发现，评估会议期间，信息的动态交换往往与更高的成功率有关，因此，鼓励员工积极参与的策略可能至少帮助部分员工改善业绩。

03

未能发觉结果与流程的错位

Harvard Business Review-China

最后，当人们主要从失败中吸取教训时，他们可能会掉入无疑是最危险的陷阱：未能发觉当前看似有效的流程实际上会增加未来失败的风险。因为好的结果不一定源于好的流程：这些结果也可能源于过高的风险或不道德的操作，它们会带来短期收益，代价却是长期发展。这一点我们只需要看看安然（Enron）或血液检测公司Theranos这类被大肆宣扬的典型成功案例，便可知晓隐性问题流程的巨大破坏力。如果我们仅专注于减少失败，而没有了解成功背后的真正原因，最终很有可能发现，我们的部分成就实际上是披着成功外皮的灾难。

让我们再来看看销售团队案例，例如，这个案例也可以是：看起来最为成功的销售人员实际上夸大了自身业绩，或通过破坏其同僚的业绩而获得成功。仅对低业绩员工进行分析无法发现这些问题，而且这些具有欺骗性的不当操作所带来的后果需要很长的时间才能对业务产生足够大的负面影响，继而引起人们的注意。正因如此，管理层不仅需要了解不成功雇员看似举步维艰的原因，还得掌握成功雇员看似成功的原因，然后采取举措来解决这两者背后的问题流程。只有这样，管理层才能从中受益。

同时从失败和成功中吸取教训和经验

诚然，解决办法当然不是忽视失败。但是仅仅尝试从成功中学习经验会带来类似的后果。因此，为了避免将投资浪费在实际没有多大作用的策略上，继而发现真正能够区分结果变好或变坏的特征和流程，管理者应同时分析成功与失败背后的驱动因素。

首先，管理者应明确特定环境下对成功和失败的定义，这里包括那些看得见的结果，以及导致这些结果的那些不常见隐形流程。然后，基于这些行之有效的定义，管理者可以发现小型但有代表性的失败和成功样本，并寻找决定两者的差异驱动因素，而不仅仅是某一两个组别内部的规律。最终，人们可以定期重复开展这种分析，以帮助决策者了解这些差异驱动因素如何随着时间的推移而变化，并相应地调整自身策略。

除了更好的可靠性之外，这种方式还有几个额外优点：从投资角度来看，与其测试大量针对各类失败共性特征的策略，重点测试成败决定因素的策略会更加高效。此外，对成败两者共性的认知可以展现对特定干预是否有效的置信水平，也就是说，两者之间的共同特征越多，简单策略实现理想目标的可能性也就越小。与此同时，如果所有人都知道，有人会定期对成功和失败背后的因素进行重复分析，那么决策者为短期利益做出高风险或不道德选择的概率就会更低，最终将降低未来灾难发生的可能性。

过往经验能够为未来结果提供非常有价值的洞见，但前提是这些洞见能够得到有效利用。在我们的书作《经验怪谈》（The Myth of Experience）之中，我们对上述概念进行了延伸，并对不同的场景进行了探讨，我们发现，在经验学习方面不假思索地采用普遍做法，会出乎意料地强化偏见，而不是协助决策。最终，最好的老师并非是单独的成功或失败：智慧源于对二者结合后的深思熟虑。

埃姆雷·索亚（Emre Soyer）

罗宾·霍加斯（Robin M. Hogarth）| 文

刘隽 | 原文编辑

埃姆雷·索亚是一位行为科学家，他与罗宾·霍加斯共同撰写了《经验怪谈》一书。他是SOYER Decision Advisory的创始人，该公司致力于面向全球各大机构提供有关批判性思维和决策的谈话、工作室和项目。他还是多个商学院决策与谈判领域的客座教授，包括欧洲工商管理学院（INSEAD）、贝叶斯商学院（Bayes）和慕尼黑工业大学（TUM）。罗宾·霍加斯是一名认知心理学家，在巴塞罗那庞培法布拉大学（PompeuFabra University）担任荣誉教授。他曾担任判断与决策学会（Society for Judgment and Decision Making）会长，以及欧洲决策协会（European Association for Decision Making）会长。他曾撰写了众多科学与专业论文和多本书作，包括《培养直觉》（Educating Intuition）及其与埃姆雷·索亚合著的新书《经验怪谈》。

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